Blue Ocean Strategy

Cover BOS

Saat ini sulit kiranya membahas tentang inovasi tanpa menyentuh konsep blue ocean strategy (BOS). Konsep yang pertama kali diperkenalkan oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dari Insead tersebut sudah menjadi istilah yang populer dewasa ini. Sayangnya, popularitas tersebut juga diiringi dengan salah pengertian terhadap definisi BOS sendiri. Pada banyak kasus, BOS sering disamakan dengan strategi differentiation produk. BOS memang menghasilkan produk yang differentiated, tetapi tidak semua differentiation adalah BOS. Kesalahpahaman kedua istilah ini malah kadang dilakukan oleh media massa termasuk majalah bisnis.

Di mana letak perbedaannya? Dan apa sebenarnya BOS itu sendiri?

Kita ambil contoh industri mobil di Indonesia. Di segmen mobil kecil, misalnya, kita melihat persaingan antara Honda Jazz, Toyota Yaris, dan Suzuki Swift (belum termasuk mobil-mobil Korea lainnya dari KIA dan Hyundai). Dalam persaingan, ketiganya berusaha menempatkan posisinya secara berbeda. Jazz sebagai pendatang lama dan penguasa pasar relatif tidak perlu bersusah payah mendefinisikan dirinya secara unik karena kategori mobil kecil ini sudah lama diasosiasikan dengan Jazz. Tugas yang agak berat harus disandang Swift dan Yaris yang datang belakangan. Yaris misalnya berusaha memposisikan dirinya sebagai mobil lifestyle yang groovy, sementara Swift berusaha menempatkan dirinya sebagai mobil kecil untuk kalangan cowok. Contoh di atas adalah contoh strategi differentiation karena ketiga produk tersebut berusaha menciptakan persepsi yang berbeda di benak konsumen, walau sebenarnya mereka semua berusaha mengambil segmen konsumen yang nyaris sama. Di sini, meski berbeda, semuanya masih bersaing di arena yang oleh Kim dan Mauborgne disebut red ocean.

Lalu apa contoh BOS? Kembali ke industri otomotif di Indonesia, contoh terbaik BOS yang bisa saya pikirkan adalah Avanza/Xenia. Mengapa? Alasan utamanya karena produk ini berhasil menciptakan kategori sendiri yang sebelumnya tidak terjangkau. Avanza/Xenia menggabungkan manfaat mobil kecil (yang hemat BBM), mobil Korea (harga murah), mobil keluarga (ruangan yang relatif luas), layanan purna jual yang baik (lewat jaringan layanan purna jual Astra). Memang dalam upaya menggabungkan manfaat tersebut, Avanza/Xenia harus mengorbankan beberapa manfaat lainnya seperti kualitas dan kuantitas interior, dan desain model yang kelihatan agak kaku. Tetapi di sini Avanza/Xenia berfokus pada nilai-nilai manfaat yang paling dibutuhkan konsumennya seperti harga dan layanan purna jual.

Dari contoh di atas, kita bisa menyimpulkan bila strategi differentiation umumnya hanya berusaha menekankan perbedaan pada satu atau dua dimensi saja, strategi BOS merubah cukup banyak dimensi-dimensi yang menjadi basis utama persaingan. Seperti pada kasus Avanza/Xenia di atas, dimensi-dimensi yang diubah termasuk harga, pemakaian bahan bakar, luas mobil, sampai layanan purna jual.

Perlu dicatat, untuk menentukan apakah sebuah inovasi merupakan BOS atau bukan, sudut pandang yang harus dipakai adalah konsumen. Produsen bisa saja mengklaim produk (layanan) mereka sebagai hasil inovasi blue ocean, tetapi bila konsumen tidak melihat adanya manfaat baru yang berbeda drastis dengan solusi sebelumnya, produk tersebut tetap saja masuk ke daerah red ocean.

Salah satu tes litmus yang bisa dipakai untuk menentukan apakah sebuah strategi adalah BOS adalah dengan melihat apakah produk tersebut berhasil menarik konsumen baru dalam jumlah yang cukup besar. Konsumen baru tersebut sebelumnya tidak bisa (jarang) mengkonsumsi manfaat yang ditawarkan tersebut, entah karena masalah harga, masalah persepsi, atau karena masalah keahlian. Dalam kasus Avanza/Xenia, inovasi tersebut berhasil menarik konsumen yang selama ini ingin membeli mobil keluarga yang cukup berkualitas tetapi memiliki dana terbatas.

Contoh BOS lainnya bisa dibaca di buku Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy. Saya akan mengutip 1 contoh dari buku tersebut untuk memperjelas konsep BOS tersebut. Southwest Airlines, perusahaan penerbangan berbiaya rendah dari US adalah contoh yang akan dipakai. Tetapi perusahaan tersebut bisa saja diganti dengan Air Asia karena dari semua perusahaan penerbangan di Indonesia, strategi Air Asia yang paling mendekati Southwest Airlines. Southwest menciptakan kurva manfaat baru yang berbeda dari sebelumnya. Sebelumnya, manfaat yang ditawarkan perusahaan penerbangan (selain menerbangkan orang dari kota A ke kota B) adalah layanan yang baik di pesawat (seperti makanan/minuman dan snack), kesempatan menentukan tempat duduk, fasilitas lounge, dan lebih cepat tiba di tujuan (dibanding dengan mobil). Di sisi lain, transportasi darat yang juga berfungsi memindahkan orang dari kota A ke kota B tidak menawarkan semua manfaat-manfaat di atas, tapi yang pasti berbiaya lebih rendah. Nah, Southwest berhasil menggabungkan antara kecepatan penerbangan dengan biaya murah yang ditawarkan mobil. Untuk mencapai hal tersebut, layanan-layanan yang tidak perlu dibuang. Model bisnis dan struktur biaya Southwest juga berbeda sama sekali dengan perusahaan penerbangan lainnya kala itu. Misalnya, Southwest membeli hanya 1 model pesawat yang mempermudah proses maintenance dan pelatihan pilot.

Inilah inti dari BOS: menawarkan kurva manfaat baru untuk konsumen dengan membuang manfaat-manfaat yang tidak penting. Karena BOS ini membutuhkan model bisnis dan struktur biaya yang berbeda dengan pemain konvensional lainnya, meski kelihatan sederhana, produk baru tersebut umumnya sulit ditiru oleh pemain lama yang sudah terlanjur terbiasa dengan model dan struktur lama. Yang menjadi ancaman justru pemain baru lainnya yang belum memiliki beban apa-apa. Southwest sendiri memang berhasil menangkal ancaman dari pemain-pemain lama seperti Continental atau Delta, tetapi ancaman sebenarnya mulai datang dari pemain baru seperti JetBlue. Pada akhirnya, (hampir) semua strategi blue ocean akan berubah menjadi red ocean juga. (Saya katakan ‘hampir’ karena untuk beberapa kasus yang memungkinkan terjadinya monopoli natural seperti eBay, keunggulan perusahaan tersebut bisa bertahan lama sekali, kecuali ada campur tangan dari pemerintah atau badan regulasi lainnya seperti yang pernah terjadi pada kasus AT&T atau Telkom Indonesia.) Jazz sendiri awalnya juga berada di zona blue ocean, relatif tanpa persaingan sampai tibanya Yaris dan Swift.

Menciptakan BOS tidaklah mudah. Selain karena menawarkan kurva manfaat baru dengan biaya rendah membutuhkan kreativitas dan kemampuan pengamatan yang tinggi, BOS sering memaksa kita membongkar ulang sistem kepercayaan kita sebelumnya. (Karena itu, BOS justru lebih sering diciptakan oleh para pendatang baru yang belum bergelut di industri bersangkutan, yang sistem kepercayaannya tentang apa yang harus (tidak boleh) dilakukan di dalam industri tersebut terbentuk.) Akan tetapi, BOS bukanlah satu-satunya konsep untuk berinovasi. Bila Anda tidak bisa menciptakan BOS, Anda tetap bisa memilih cara lain untuk berinovasi.

Ada seribu jalan menuju Roma (gantilah kata ‘Roma’ dengan ‘inovasi’).belum

Sumber :http://www.itpin.com

5 Responses to Blue Ocean Strategy

  1. kaito724 says:

    Tulisan artikel di blog Anda bagus-bagus. Agar lebih bermanfaat lagi, Anda bisa lebih mempromosikan dan mempopulerkan artikel Anda di infoGue.com ke semua pembaca di seluruh Indonesia. Salam Blogger!
    http://www.infogue.com/
    http://www.infogue.com/bisnis_keuangan/blue_ocean_strategy/

  2. irma says:

    kesalahpahaman penggunaan istilah saat ini memang seringkali terjadi bahkan kadang kala oleh yang menurut kita adalah pakarnya contohnya ya itu tadi antara differentiation dan BOS. sama seperti penggunaan istilah biaya dan beban but apapun itu selagi kita paham yang dibicarakan it’s ok lah.
    artikel yang bagus nih pak, ditunggu artikel lainnya ya

  3. ridzal says:

    Hmmm salah satu buku wajib bagi para IT-ers, bisnisman, dsb ….
    Gunanya Blue Ocean Strategy ini kayaknya supaya kita ga “KELELEP” di dalam bisnis … bukan begitu pak Iwan ??? hehehehehe …🙂

    Terus upload pak …

  4. RIO says:

    Lebih baik dari yang terbaik dan lebih

  5. RIO says:

    (31) Dan sebagaimana kamu kehendaki supaya orang perbuat kepadamu, perbuatlah juga demikian kepada merekaMenciptakan BOS tidaklah mudah. Selain karena menawarkan kurva manfaat baru dengan biaya rendah membutuhkan kreativitas dan kemampuan pengamatan yang tinggi, BOS sering memaksa kita membongkar ulang sistem kepercayaan kita sebelumnya. (Karena itu, BOS justru lebih sering diciptakan oleh para pendatang baru yang belum bergelut di industri bersangkutan, yang sistem kepercayaannya tentang apa yang harus (tidak boleh) dilakukan di dalam industri tersebut terbentuk.) Akan tetapi, BOS bukanlah satu-satunya konsep untuk berinovasi. Bila Anda tidak bisa menciptakan BOS, Anda tetap bisa memilih cara lain untuk berinovasi.

%d bloggers like this: